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rue Raffet |
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Productivité et performances informatiques : le temps des interrogations
15 mars
2001
Dans ce contexte, les directions informatiques apparaissent comme un acteur clef pour l’évolution des organisations. Problème : la plupart des entreprises ne perçoivent pas le rôle fondamental de leur direction informatique, la privant des moyens nécessaires à l’accomplissement optimal de leur mission. Très peu de directeurs informatiques sont associés aux décisions stratégiques, par exemple, ce qui pose ensuite des problèmes dans la mise en œuvre du plan adopté. Un exemple simple peut en témoigner : lorsqu’une entreprise décide de se rapprocher de son client final pour renforcer son service et sa position concurrentielle, il importe de prendre en compte très en amont les conséquences informatiques d’un tel choix. Ainsi, la DSIT pourra déployer des outils de connaissance client (datawarehouse) et des systèmes de gestion adaptés (sites web, CRM, call-centers, etc.). Malgré une volonté attestée d’intégrer une dimension stratégique dans leur action, les DSIT continuent donc de suivre majoritairement une approche par les coûts. Cette démarche est logique dans la mesure où ils doivent arbitrer entre différents investissements et frais de fonctionnement au sein d’une enveloppe fixée a priori. Cette enveloppe est elle-même définie et suivie de façon élémentaire, selon les indicateurs suivants :
Toutefois, de plus en plus de DSIT éprouvent le désir d’intégrer une dimension prospective dans leur réflexion, en se préoccupant d’indicateurs comptables ou économiques comme le ROI ou la création de valeur (ex : accroissement de la satisfaction des utilisateurs en vue d’améliorer, la productivité des agents, l’apprentissage individuel et collectif, la fidélisation des cadres). Le chemin est long : trop peu de directeurs informatiques considèrent le confort de l’utilisateur comme un indicateur de leur performance … La promotion des directeurs informatiques passe par un rattachement à la direction générale et par une association constante aux choix stratégiques de l’entreprise. Déjà, de nombreuses entreprises ont compris qu’elles pouvaient acquérir un avantage concurrentiel en confiant des responsabilités accrues à leur direction informatique. Par cette démarche, une entreprise se donne notamment les moyens de gérer au mieux une fusion, avec réactivité et intelligence. L’intégration rapide des ETMS, des ERP et de l’ensemble des systèmes d’information des deux entités renforcera naturellement la puissance de projection du nouveau groupe, en lui permettant de mettre en œuvre au plus vite son plan de développement : programmes de recherche, organisation des forces de ventes réunies, politique de GRH, reporting et procédures, etc… L’impressionnante réussite du groupe Axa depuis de nombreuses années repose en partie sur la clairvoyance de ses dirigeants en matière informatique, et sur l’extraordinaire capacité du groupe à fusionner rapidement et efficacement les systèmes d’information des entreprises acquises. La direction informatique du groupe Axa dispose même d’un quasi pouvoir de veto face à un projet de fusion, si elle considère que le rapprochement informatique des sociétés cibles est dangereux, impossible ou prohibitif. Lorsqu’il existe une volonté claire de considérer les systèmes d’information à un niveau stratégique, les leviers susceptibles d’être utilisés sont nombreux :
Lorsqu’une organisation est parvenue à dresser une cartographie complète et fidèle de ses systèmes d’information, elle peut alors améliorer ses performances informatiques en suivant différentes pistes :
Derrière ces quelques pistes de réflexion se dissimulent de nombreux chantiers pour les équipes de direction, les responsable informatiques et les managers. Des études récentes montrent par exemple qu’un cadre français passe en moyenne 2 à 3 heures par jour à traiter son courrier électronique, ce qui correspond à une cinquantaine de messages traités quotidiennement. Est-ce normal ? Est-ce efficace ? Est-ce rentable ? Faut-il codifier davantage les usages des messageries ? Y-a-il substitution et optimisation par rapport aux pratiques traditionnelles (réunions, téléphone, mémos, notes de services, etc.) ? Face à une organisation de plus en plus complexe des temps de travail et des pratiques professionnelles, le management, devenu moins formel, doit trouver de nouveaux outils de pilotage et de contrôle.
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15 mars 2001
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