Hervé NABARETTE, Didier BEAUMELLE

5 octobre 1999
Suite et fin (4/4)

La restructuration des marchés et le recentrage des métiers

La restructuration pourrait être rapide. La révolution va impliquer toutes les industries tournées vers le consommateur. Le moteur de ce changement réside essentiellement dans la réduction des coûts de transaction (chercher l’information, coordonner, surveiller…) qu’introduit l’infomédiaire. Les uns et les autres vont devoir prendre position face à ce champion des relations-clients. [Pour en savoir + sur la théorie économique relative aux nouveaux coûts de transaction et aux nouveaux intermédiaires, cliquez ici.]

Certaines entreprises deviendront des infomédiaires, d’autres se recentreront sur l’innovation produit ou la gestion d’infrastructures.

Certains ont compris l’intérêt de cette spécialisation. Les entreprises de biotechnologies mettent toute leur énergie au service de l’innovation. UPS et Fedex règnent dans les infrastructures de livraison des petits colis. Parmi ceux qui pourraient capitaliser sur leur relation client, on trouve Auto-By-Tel, Intuit, E*Trade, grâce à leur "one-stop-shop" pour les services financiers. Les banques, en revanche, ont le défaut de ne pas oser mettre en concurrence leurs propres produits avec tous les autres…

L’exemple des vendeurs de voitures on-line est intéressant, car il montre que le rôle d’un autre acteur du secteur, les distributeurs de voitures, doit être repensé. Pour ces derniers, le risque est grand que les consommateurs viennent essayer les voitures chez eux et achètent en ligne puisque le produit y est moins cher. Ils devront se repositionner comme des compléments de l’infomédiaire, jouer sur la complémentarité off-line / on-line. Ils pourront par exemple se reconvertir dans l’infrastructure, ou passer des accords avec les vendeurs pour devenir des "centres d’essai".

Il est probable qu’avec le recentrage des activités, une vague de concentration va submerger les industries de relations-clients et de gestion des infrastructures. Seule l’innovation-commercialisation réussit mieux aux PME.

Le pouvoir va passer aux mains des clients. Les techniques de marketing seront revues afin d’attirer le client (et non l’importuner), de lui fournir une aide à l’achat et à l’utilisation des produits achetés et de lui proposer un grand nombre de ressources rassemblées sur un site web. Le pouvoir du client prend parfois des formes spectaculaires, comme sur les sites de voyage (qui ne sont pas des infomédiaires) où il est demandé aux consommateurs de fixer le prix souhaité, le site acceptant ou non ce prix en retour.

L’orientation client est visible dans le "marketing de collaboration" que pratique le courtier Schwab. En effet, il connecte ses clients à plus de 5 000 gestionnaires indépendants, donne accès à ses propres rivaux dans son centre d’analyses, et met à disposition des individus un automate d’analyse des stratégies d’investissement personnelles. Auto-By-Tel et Amazon sont aussi bien placés pour y arriver. En revanche, certaines industries souffriront de la perte de leurs revenus en raison de ces marchés inversés. La presse intéressera moins les annonceurs, faute de ciblage. Les détaillants ne tireront plus de profit de leurs opérations promotionnelles.

Les auteurs envisagent même une sorte de règne socio-politique du client. Lorsque des millions de clients seront rassemblés sur une plate-forme, ils influenceront les pratiques commerciales, ils exigeront plus de transparence dans les informations. Leur influence sera comparable à celle des grands fonds de pension américains. Ces multinationales de consommateurs feront pendant aux multinationales de commerçants apparues au cours de ce siècle.

Qui seront les futurs infomédiaires ?

Les communautés virtuelles sont bien placées pour accéder au statut d’infomédiaires, car elles ont développé une relation de confiance avec leurs membres, mais la voie est ouverte pour d’autres entreprises. Elles devront être réactives, car ces nouveaux marchés connaissent une forte dynamique de concentration.

Certains services web à fort potentiel pourront devenir infomédiaires. Cependant, ils sont encore loin de remplir les conditions requises. Ce sont :

• les portails, comme yahoo ou America Online, qui aident les utilisateurs dans leurs recherches sur l’Internet ;
• les communautés virtuelles, qui relient les utilisateurs partageant un même centre d'intérêt ;
• les agrégateurs de transactions, comme Amazon, E*Trade, ou Auto-By-Tel, qui facilitent la rencontre d’un grand nombre de vendeurs et de consommateurs.

Si l'on prend l’exemple du marché immobilier, trois acteurs sont déjà présents sur Internet :

• les agents immobiliers, tel Realtorfind
• les prêteurs comme E-Loan
• les portails. Yahoo a déjà lancé des partenariats avec les deux premiers, pour sa rubrique "Real Estate". Il pourrait devenir un infomédiaire s’il proposait à la fois les informations sur l’achat d’une maison, l’accès aux prêts immobiliers, la gestion financière personnalisée, une information sur le voisinage…

L’alliance gagnante devrait provenir de la rencontre entre deux types d’entreprises : l’une disposant d’une forte base de clientèle, par exemple un géant traditionnel comme Disney, l’autre, une PME de l’Internet.

Cette alliance conjugue l’avantage de disposer de profils de consommateurs (pas d’achat à des tiers, pas de questionnaires aux consommateurs) et le dynamisme des petites firmes dirigées par des " leaders ". Elle peut réunir les compétences nécessaires pour réussir sur ces marchés : force de vente pour élargir la clientèle, capacités de marketing pour négocier avec les entreprises partenaires, aptitude à garder la confiance du client.

Certains acteurs semblent bien placés, tels que WalMart, détaillant centré sur le consommateur. Les grands groupes de médias pourraient s’imposer, à condition d’être spécialisés sur un créneau, comme Disney avec le divertissement familial, mais il ne faut pas négliger les entreprises dont le métier est fondé sur la maîtrise d’un fichier client et la construction de profils de consommateurs comme Dun & Bradstreet. Des acteurs plus secondaires comme les sociétés de défense de consommateurs ont aussi une carte à jouer, en capitalisant sur la confiance dont elles jouissent.

L'infomédiaire devra également tisser un réseau de partenaires. Ce réseau se concrétisera dans une plate-forme web où il gérera ses contacts, ses profils et ses services. Il s’agit de mettre à disposition des vendeurs la bonne information sur le client, au moindre coût, de façon structurée, universelle et opérationnelle.

Enfin, l’infomédiaire devra jouer le rôle de l’araignée, en retenant chaque protagoniste dans sa sphère d'influence. Il deviendra alors expert dans l’extraction de la valeur informative pour chaque marché, l’influence du comportement des participants, et l’anticipation fine de l’évolution des marchés. Si l’activité d’agent représente pour l’infomédiaire l’essentiel du revenu en début de vie, on observera une croissance progressive des bénéfices issus du marketing personnalisé.

En conclusion, plusieurs questions méritent d'être posées quant à l'évolution du métier d'infomédiaire. Son périmètre d'action est difficile à cerner : infomédiaire généraliste ou infomédiaire spécialisé comme tend à le montrer la multiplication de portails spécialisés dans le B to B ? Avec quelle facilité les consommateurs pourront-ils changer d’informédiaires ? Les infomédiaires ne passeront-ils pas des accords spécifiques avec certains vendeurs, ce qui remet en cause la recherche du meilleur offrant ? Une chose est sûre, l’intermédiation prendra des formes différentes suivant le type de biens et services achetés.

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5 octobre 1999